Capítulo 126 — O mérito é seu

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No futuro, para os gestores empresariais, a certificação ISO 9000 tornou-se um dos conceitos mais modernos e valorizados no campo da gestão empresarial. Uma empresa que não possuísse essa certificação quase não se atrevia a se apresentar como uma empresa moderna. Na verdade, já no início dos anos 1990, a Comunidade Europeia havia adotado a ISO 9000 como padrão para gestão e garantia da qualidade, estabelecendo que, a partir de 1992, qualquer fabricante não pertencente à Comunidade Europeia deveria possuir o certificado ISO 9000 para ter acesso ao mercado europeu. A China chegou a propor um padrão nacional equivalente baseado na ISO 9000, mas, por se tratar apenas de uma referência e não de uma adoção simultânea, havia diferenças significativas entre ambos, o que impediu sua aceitação ampla. Por isso, as empresas chinesas continuaram perseguindo o objetivo de obter a certificação ISO 9000.

O verdadeiro significado da certificação ISO 9000 para uma empresa não está em possuir um certificado, mas sim nos conceitos, conhecimentos e habilidades de gestão da qualidade que são cultivados durante o processo de certificação. O processo de certificação é, na essência, uma revisão completa de todos os aspectos da gestão empresarial, permitindo identificar falhas, padronizar procedimentos e elevar o nível de gestão da qualidade de todos os colaboradores, impulsionando a capacidade da empresa a um novo patamar.

Embora a publicação oficial da norma ISO 9000 só viesse alguns anos depois, Feng Xiaocheng decidiu introduzir esse método antecipadamente no país. Ele não pretendia infringir os direitos autorais da Organização Internacional de Normalização, pois esse sistema já vinha sendo desenvolvido há anos e muitos de seus conceitos foram por eles estabelecidos. Com suas capacidades limitadas, Feng Xiaocheng sabia que não conseguiria enfrentar uma organização tão grande.

O que ele pretendia era simplesmente aproveitar essa abordagem e método para avançar prematuramente o trabalho de certificação de sistemas de gestão da qualidade na China. Enquanto eles chamavam de ISO 9000, ele poderia nomear como FXC8888. Ele dominava a essência desse sistema e sabia que promovê-lo não seria difícil. Quando a ISO lançasse a série 9000, ele nem se importaria em ser acusado de violação de direitos autorais.

No futuro da China, existiriam inúmeras consultorias especializadas em ajudar as empresas a obter a certificação ISO 9000. Essas empresas enviariam profissionais para realizar diagnósticos de gestão, personalizar regulamentos internos, treinar funcionários e auxiliá-los na elaboração de formulários para passar nas auditorias dos organismos certificadores.

Para as empresas, o trabalho dessas consultorias é algo desconhecido, e os consultores e instrutores são vistos como especialistas. Porém, do ponto de vista das próprias consultorias, consultoria e treinamento não passam de ofícios técnicos; basta conhecer os métodos certos para dominar essas funções sem grandes dificuldades. A habilidade de um instrutor não difere muito da de um pedreiro experiente; como o ditado popular diz, “é tudo uma questão de prática”.

Feng Xiaocheng já havia refletido sobre isso há muito tempo, mas ainda tinha dúvidas sobre a operacionalização. Com Meng Fanze afastado das funções principais e a Comissão Econômica Nacional enfrentando o problema do desemprego juvenil, essas duas situações criaram uma oportunidade para Feng Xiaocheng. Ele decidiu fundar uma empresa de consultoria, nomear Meng Fanze como consultor-chefe, e empregar esses jovens desempregados como consultores, enviando-os às empresas para prestar serviços de consultoria em certificação de qualidade — uma solução que resolveria múltiplos problemas de uma só vez.

Dentro da estrutura administrativa vigente, não era possível criar uma instituição desse tipo; a melhor opção era constituí-la fora do sistema. Criar essa entidade na forma de uma empresa não consumiria vagas oficiais nem demandaria nomeações burocráticas, o que evitaria disputas e entraves.

Porém, como uma empresa fora do sistema, sem respaldo, seria praticamente impossível atuar como consultoria empresarial em todo o país. Especialmente nas grandes e médias empresas estatais, quem aceitaria que uma empresa externa questionasse a gestão inteira?

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Todavia, se essa empresa fosse apoiada pela Comissão Econômica Nacional e seus membros fossem jovens ligados à comissão, sua posição seria completamente diferente. A gestão da qualidade total foi implementada por diretriz da Comissão Econômica Nacional, que detém o poder sobre a certificação dos sistemas de qualidade. Para obter a certificação, as empresas precisam contratar consultorias para realizar o trabalho preparatório. Uma empresa de consultoria constituída por jovens da Comissão Econômica Nacional transmite uma mensagem clara para as empresas, e ninguém deixaria de perceber isso.

No futuro, muitas organizações se envolveriam em práticas desleais similares. Uma entidade atuava como árbitro, enquanto suas empresas subordinadas eram os treinadores; os concorrentes que ousassem não buscar orientação dessas consultorias não passariam na certificação. Alguns órgãos governamentais exigiam que os cidadãos fossem a uma copiadora próxima para reproduzir documentos, mesmo que tivessem cópias em casa; caso contrário, dificultavam os processos. Essa copiadora cobrava valores exorbitantes por folha, configurando uma extorsão legalizada que não dava margem para reclamações.

Feng Xiaocheng desejava se inspirar nesse modelo. Contudo, seu objetivo não era o uso indevido do poder, mas sim que essa relação especial motivasse as empresas a aceitarem seriamente a orientação das consultorias e, assim, elevassem seu nível de gestão.

Nenhum método é intrinsecamente nobre ou indigno; o que importa é quem o utiliza e com que finalidade. Feng Xiaocheng reuniu jovens da Comissão Econômica Nacional para promover a gestão total da qualidade, usando a autoridade da comissão para fazer o bem às empresas. Por que isso seria errado?

Se alguém duvidasse que essa consultoria tivesse interesse financeiro escuso, Feng Xiaocheng tinha uma garantia: Meng Fanze, como consultor-chefe. A reputação de Meng no setor industrial era inquestionável; enquanto ele estivesse à frente, quem ousaria suspeitar da empresa?

Quanto à capacidade desses jovens desempregados de se tornarem consultores qualificados, Feng Xiaocheng não se preocupava. Ele sabia que a maioria deles havia se formado em escolas secundárias de prestígio na capital, com boa base cultural. Cresceram em famílias de gestores, adquirindo certa experiência indireta. Após um período de treinamento, não teriam dificuldade para desempenhar bem a função de consultor. Aqueles com menos aptidão poderiam servir como assistentes ou auxiliares.

Feng Xiaocheng expôs brevemente sua ideia, e Meng Fanze compreendeu imediatamente. Ele percebeu que aquele era um projeto realmente valioso. Assim como as certificações de qualidade de produtos promovidas anteriormente, a certificação do sistema de gestão da qualidade também promovia o desenvolvimento de competências e era extremamente benéfica para as empresas. Desde o ano anterior, a Comissão Econômica Nacional e os ministérios industriais vinham empenhando esforços na gestão total da qualidade, mas jamais encontraram um mecanismo eficaz para avançar.

Os materiais de gestão da qualidade desenvolvidos por Feng na Fábrica de Ferramentas Hidráulicas de Xinmin foram impressos em grande quantidade por ordem de Meng Fanze e distribuídos às empresas subordinadas como modelo para aprimorar suas próprias gestões. Contudo, após seis meses, a maioria das empresas permanecia apenas na fase de “estudo” ou “análise”. Quando questionadas, alegavam estar ocupadas com a produção e sem tempo para se dedicar ao assunto. Se pressionadas, copiavam trechos dos folhetos de Feng para apresentar superficialmente, sem aplicar efetivamente as práticas.

A certificação do sistema de qualidade proposta por Feng funcionaria como um indicador rigoroso e palpável para as empresas. Com o apoio da Comissão Econômica Nacional, as empresas seriam obrigadas a implementar esse trabalho, e cada etapa do processo poderia ser avaliada segundo padrões claros, evitando que as empresas apenas cumprissem formalidades.

O papel de Meng Fanze nesse projeto seria insubstituível. Convidá-lo para ser consultor-chefe não foi um ato de piedade por ser um aposentado, mas sim porque não havia outra pessoa capaz de assumir essa responsabilidade. Um outro ex-dirigente sem conhecimento técnico provavelmente não saberia como proceder; um jovem gestor poderia carecer da autoridade necessária para convencer as empresas. Meng juntava prestígio e competência, sendo a escolha ideal para liderar a consultoria.

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Ao pensar que, mesmo após se afastar das funções principais, ainda poderia exercer um papel indispensável, Meng Fanze sentiu um entusiasmo genuíno brotar em seu coração.

“Quanto à estrutura do sistema de certificação da qualidade, já redigi um documento. No futuro, poderemos convidar líderes empresariais e especialistas acadêmicos para aprimorá-lo. Após a consolidação do sistema, treinaremos todos os consultores e instrutores em sessões intensivas de três a seis meses, para que dominem os métodos básicos da certificação. Depois, aprimorarão suas habilidades na prática, e em um a dois anos estarão aptos a se tornarem especialistas em gestão da qualidade.

Na fase inicial, podemos selecionar algumas empresas que tenham boa cooperação e alguma base em gestão da qualidade para fazer testes-piloto, avaliando se nosso sistema é razoável e nosso modelo de consultoria eficaz, ajustando a equipe conforme aprendemos na prática.

Quando nosso modelo estiver consolidado, dividiremos os consultores em grupos para atuar em empresas de todo o país, auxiliando na implantação dos sistemas de gestão da qualidade. Existem dezenas de milhares de empresas, e mesmo considerando apenas as médias e grandes, são milhares. Para certificar a maioria delas em poucos anos, precisaremos de milhares de consultores. Por enquanto, podemos aproveitar os jovens desempregados da Comissão Econômica Nacional e do Ministério do Carvão, e futuramente incorporar graduados universitários, formando uma equipe de certificação de alta qualidade.” — explicou Feng Xiaocheng a Meng Fanze.

“Excelente! Que ideia brilhante!” Meng Fanze bateu levemente na mesa, sorrindo com clareza. “Xiao Feng, como você consegue pensar numa solução tão boa? Não basta ter a ideia, você já planejou os passos e a execução. Diga, você parece mesmo um jovem de vinte anos?”

“Hehe, isso foi só um devaneio, por favor, ministro Meng, critique-me,” respondeu Feng Xiaocheng, fingindo humildade.

“Não há nada a criticar,” retrucou Meng Fanze, “isso merece ser feito, mas o modo como será realizado não depende de mim. Para fundar a consultoria, o principal responsável deve ser a Comissão Econômica Nacional. Você já escolheu o nome, ‘Consultoria Jingwei’. Agora cabe ao Diretor Zhang decidir. Não se preocupe, eu falarei com ele. Se conseguirmos realizar isso, o mérito será seu.”

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