Capítulo Cinquenta: O Velho Xu Não é um Novato

A teoria da gestão da qualidade total foi formulada nos Estados Unidos no início da década de 1960, mas foi na RB que ela se desenvolveu significativamente, originando um sistema eficiente de métodos de gestão da qualidade total. Nos anos 1980, os americanos passaram a importar da RB essa filosofia, buscando aprimorar a qualidade dos produtos de suas empresas e conquistar vantagem na competição com as empresas da RB.

No final dos anos 1970, a China iniciou sua política de reforma e abertura, trazendo do exterior não apenas tecnologias avançadas de produção, mas também conceitos modernos de gestão empresarial. A gestão da qualidade total, conhecida como TQC, foi introduzida nessa época. Em março de 1980, a Comissão Estatal de Economia publicou o “Regulamento Provisório de Gestão da Qualidade Total para Empresas Industriais”, tomando como modelo a filosofia da RB, refletindo conceitos como “compreender constantemente as necessidades do desenvolvimento nacional e da vida do povo”, que corresponde à ideia de “centrado no cliente”, e “educar todos os funcionários para estabelecer a ideia de que a qualidade vem em primeiro lugar”, representando o princípio da participação de todos. Naquela época, os profissionais da indústria chinesa possuíam o espírito de reconhecer suas deficiências e buscar superação, estando dispostos a aprender tudo o que fosse avançado.

No cenário global, a teoria da gestão da qualidade total nunca ficou estagnada; ao longo das décadas seguintes, surgiram constantemente novos métodos de gestão da qualidade, sendo o mais importante deles a criação do sistema ISO9000 em 1987. O ISO9000 guarda semelhanças com o TQC anterior, mas também apresenta diferenças de enfoque; incontestavelmente, muitos de seus conceitos e práticas representam avanços significativos em relação ao TQC das décadas passadas.

Durante o período em que Feng Xiaocheng foi diretor do Escritório de Equipamentos Pesados, a obtenção da certificação ISO9000 tornou-se uma nova tendência entre empresas chinesas e órgãos públicos; estima-se que, nos primeiros anos do novo século, mais de cinquenta mil instituições no país já haviam conquistado o certificado internacional do sistema ISO9000.

Nas visitas às empresas, Feng Xiaocheng já tinha contato amplo com temas de certificação de qualidade, dominando bem os sistemas e procedimentos de certificação. O sistema que recomendou a Xu Xinkun vestia o manto do TQC dos anos 1970, mas era, na essência, fundamentado nas ideias do ISO9000, muito mais avançado e claro em seus conceitos que as atividades de TQC então correntes pelo país.

Feng Xiaocheng chegou à Fábrica Xinmin sob o pretexto de resolver problemas de qualidade das válvulas hidráulicas, mas desde o início não restringiu sua meta de trabalho a apenas alguns produtos. Ele sabia que, recorrendo ao método tradicional de trabalho despendioso, fabricar uma ou duas válvulas de qualidade não seria difícil, mas isso não teria real significado.

Em âmbito restrito, a Linbei Máquinas Pesadas precisaria produzir em série escavadeiras de grande porte, demandando muitas válvulas hidráulicas, não sendo possível depender de métodos improvisados toda vez. Se a Fábrica Xinmin não conseguisse estabelecer um sistema sustentável de gestão da qualidade, a estabilidade dos produtos seria uma ilusão, e as escavadeiras da Linbei teriam que buscar componentes hidráulicos no exterior.

Em escala mais ampla, todo o sistema produtivo industrial chinês enfrentava a necessidade urgente de modernização. Meng Fanze requisitou Feng Xiaocheng do departamento de metalurgia e o enviou à Fábrica Xinmin não apenas para solucionar problemas de qualidade de um produto específico, mas para que ele experimentasse e comprovasse suas ideias de gestão moderna numa empresa real, praticando métodos contemporâneos de gestão e promovendo transformações em outras empresas, preparando-as para a onda de competição industrial internacional.

Feng Xiaocheng não era líder da fábrica, tampouco poderia substituir Xu Xinkun e He Yongxin em suas funções. Visitando os setores da Fábrica Xinmin, conversando com os trabalhadores, ele foi compreendendo a estrutura organizacional local. Percebeu que He Yongxin, um antigo diretor com história de sucesso, agora estava sobrecarregado pela própria reputação, perdendo o ímpeto de progresso e podendo se tornar um obstáculo à difusão de novas ideias de gestão. Já Xu Xinkun, apesar de criticado como leigo, tinha postura reformista e, com algum apoio, poderia se tornar um praticante de novos pensamentos.

Além das diferenças de valores pessoais, Xu Xinkun possuía uma característica que faltava em He Yongxin. Como novo líder, por desconhecer a produção, Xu Xinkun estava sob intensa pressão; se não conseguisse resultados, acabaria apenas esperando passivamente a aposentadoria. He Yongxin, por outro lado, não sentia essa pressão: quanto mais mantivesse o status quo, mais se beneficiaria; mudanças só representariam ameaças, nunca oportunidades.

Feng Xiaocheng percebeu isso e escolheu Xu Xinkun como seu porta-voz. Primeiro, provocou nele a vontade de lutar, depois passou a transmitir suas ideias e conhecimentos. Aplicou o método do ISO9000 na construção do sistema de gestão da qualidade da fábrica, combinando experiências e dados acumulados por Yu Chun'an em gestão produtiva, elaborando o plano distribuído na reunião. Muitos conceitos e propostas desse plano eram suficientemente inovadores para impressionar até os maiores especialistas em gestão da qualidade da época.

Após finalizar o plano, Feng Xiaocheng elaborou uma estratégia em etapas para Xu Xinkun. Orientou-o a, sem informar He Yongxin, enviar ao Departamento de Mecânica da província um relatório sobre a implementação da gestão da qualidade total na fábrica. Em seguida, por meio de contatos de Cai Deming, impulsionou a decisão de convocar uma reunião de divulgação de experiências na própria fábrica. Nesse ponto, He Yongxin ficou naturalmente em posição vulnerável; seja reagindo de modo ativo ou passivo, Xu Xinkun teria o triunfo garantido.

O desenrolar dos fatos foi ainda mais favorável do que Feng Xiaocheng e Xu Xinkun imaginavam. Ao saber que o Departamento de Mecânica pretendia divulgar as experiências da fábrica, He Yongxin pensou imediatamente em se desvincular da responsabilidade. Primeiro, abandonou Tao Yu, permitindo que Xu Xinkun eliminasse facilmente um de seus aliados; depois, aceitou o risco de desagradar Li Huidong, colocando Xu Xinkun na posição de apresentar os resultados.

He Yongxin agiu assim porque estava convencido de que Xu Xinkun não conseguiria apresentar bem as experiências, acabaria ridicularizado e se tornaria bode expiatório do departamento provincial. Nunca imaginou que Xu Xinkun estava preparado, contando com o excelente plano de gestão da qualidade elaborado por Feng Xiaocheng e um discurso escrito por ele, que garantiria uma apresentação precisa, acessível e até divertida. Vale lembrar que, naqueles anos em que o país começava a se abrir ao mundo, a maioria das pessoas tinha visão limitada; com poucos exemplos, Feng Xiaocheng já conseguia surpreender todos os diretores presentes.

“O segundo requisito da gestão da qualidade total é a participação de todos. Antes, achávamos que a gestão da qualidade era função apenas do departamento de inspeção, dependente dos técnicos de detecção para encontrar falhas. A visão da gestão da qualidade total considera que a inspeção tradicional é apenas uma medida corretiva posterior; quando o problema de qualidade já ocorreu, identificar produtos defeituosos só serve para limitar prejuízos, o desperdício já aconteceu.

A gestão da qualidade total exige melhorias antes e durante o processo, envolvendo todos os funcionários e gerentes na ação de aprimoramento da qualidade, de modo contínuo e duradouro, não apenas com campanhas temporárias ou slogans. Precisamos criar uma cultura organizacional de aprendizado, promovendo o espírito de estudar na empresa. O núcleo desse aprendizado deve ser o grupo de QC, responsável por organizar o estudo dos funcionários, promovendo a troca de conhecimentos entre eles.

Nas empresas dos países desenvolvidos do Ocidente, existe um cargo importante chamado Diretor de Conhecimento, ou CKO em inglês. Esse profissional não é o diretor, nem o engenheiro-chefe, nem o contador-geral; sua tarefa é conectar todo o conhecimento da empresa, transformar o saber individual em conhecimento coletivo e vice-versa. O conhecimento, quando compartilhado, multiplica seus efeitos.

Em nossa tradição de gestão, também havia práticas de ajuda mútua e aprendizado conjunto, mas nos últimos anos essas práticas foram sendo abandonadas por muitas empresas. No processo de gestão da qualidade total, precisamos resgatar essa tradição e, com ideias modernas, transformá-la, tornando-a padronizada, institucionalizada e madura...”

Xu Xinkun se expressava com crescente fluidez, além do conteúdo preparado por Feng Xiaocheng, acrescentava improvisos próprios. Com experiência em trabalhos políticos, tendo sido comissário nas forças armadas, já realizara educação ideológica e treinamento de habilidades; tinha discernimento sobre gestão. Integrava essas percepções à apresentação, incluindo histórias e expressões populares, provocando risos e empatia entre os ouvintes.

“Quem disse que o velho Xu não entende de gestão? Sua compreensão sobre gestão da qualidade está entre as três melhores do nosso sistema do Departamento de Mecânica.”

“Na minha opinião, só o Diretor Li está acima dele, os demais não têm o mesmo nível.”

“Eu achava que o relatório deveria ser apresentado pelo velho He, mas agora vejo que ele não faria melhor que o velho Xu.”

“Não é questão de talvez, é certeza absoluta. Sei bem das habilidades do velho He: para produção, ele é bom, mas esse negócio de gestão da qualidade total, coisa estrangeira, não é pra ele.”

“Pois é, eu mesmo estudei dois meses de gestão da qualidade na Escola de Administração recentemente, e acho que os professores de lá não explicam tão bem quanto o velho Xu.”

“Hoje, essa reunião valeu a pena!”

Esses comentários chegavam de vez em quando aos ouvidos de He Yongxin. Na verdade, mesmo sem ouvir o que diziam, o ambiente da reunião já era suficiente para indicar o que estava acontecendo. Era um auditório repleto de energia, todos estavam motivados por Xu Xinkun, com expressões de entusiasmo, surpresa e admiração; aquele homem na tribuna já não era visto como um novato da indústria, mas como um especialista erudito e experiente.